viernes, 23 de diciembre de 2011
lunes, 12 de diciembre de 2011
El análisis de la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos
Antares HealthLines - El análisis de la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos
El análisis de la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos
Tags: eficiencia, bloque quirúrgico
Autor: O. DIA
El bloque quirúrgico constituye un elemento esencial y central en los hospitales modernos, debido principalmente a su importancia en los costes -éstos pueden suponer hasta el 14% de los costes del hospital-, a la cantidad de recursos humanos que moviliza, a la alta tecnología que utiliza, al elevado número de actores con los que interactúa, al rol que juega en la eficiencia asistencial y de las operaciones, y en la atractividad de la institución.
Todo lo citado anteriormente hace que el bloque quirúrgico en la práctica constituya una organización con vida propia dentro del hospital, y que necesite de un seguimiento y monitorización adaptados a la complejidad que representa.
Recientemente la Agència d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut ha publicado un informe 1 para medir la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos, centrándose en un número muy limitado de indicadores y una serie de variables de estratificación para facilitar su interpretación. El resultado de dicho informe aporta una reflexión muy valiosa para llevar a cabo benchmark entre bloques quirúrgicos y obtener una visión rápida y global de un bloque determinado pero, ¿son suficientes los indicadores aportados para evaluar la eficiencia de un bloque quirúrgico? Veamos los indicadores propuestos por el informe:
Tiempo medio de utilización de quirófanos
Tiempo de rotación medio entre pacientes en los quirófanos
Tiempo agendado medio para quirófanos
Índice de ocupación bruto de bloques quirúrgicos en intervenciones programadas
Índice de ocupación neto de bloques quirúrgicos en intervenciones programadas
Los tres primeros indicadores se centran en el análisis de tiempos medios; el indicador 1 es fundamental para la planificación y programación de la actividad quirúrgica, y necesario para la obtención del indicador 3, asimismo puede ser utilizado para analizar la eficiencia de los profesionales si se analiza a nivel de procedimiento y si se compara con otros cirujanos. No obstante, de manera general no da una buena idea, por sí mismo, de la eficiencia de un quirófano. A nuestro entender, los tiempos de “no utilización” de los quirófanos son un mejor indicador para cuantificar las posibles deficiencias de un bloque y actuar para su mejora, como es el caso del indicador 2.
Un indicador que puede dar también una información valiosa de la utilización del quirófano es el tiempo de desbordamiento -tiempo de utilización del quirófano más allá del programa previsto-, por su impacto en la organización y la gestión de los recursos.
Además de los tiempos del proceso en el quirófano, creemos que también es importante obtener información de los tiempos del proceso preoperatorio –como por ejemplo el tiempo de espera para programar una intervención (indicador clave para medir la accesibilidad), o las primeras intervenciones comenzadas tardíamente –y postoperatorio– como por ejemplo los tiempos relacionados con la recuperación post-anestésica y la salida del paciente-. Así pues, el análisis de los flujos de pacientes sería un elemento imprescindible para tener una visión más completa de la eficiencia de los bloques.
Los indicadores 4 y 5 son efectivamente ampliamente utilizados para medir la eficiencia de los bloques, y pueden ser enriquecidos si se consideran los comentarios realizados para los primeros indicadores. No obstante, ambos indicadores no tienen en cuenta la capacidad instalada, sino la agendada. A nuestro entender, tener en cuenta las horas posibles de actividad en base a nuestra capacidad instalada es clave para tener una visión más realista y para determinar nuestro potencial de crecimiento.
A modo de ejemplo, en Francia la Mission Nationale d’Expertise et d’Audits Hospitaliers ha definido una convención de horas de apertura diarias de los quirófanos, en concreto 10, para poder hacer un benchmark más realista, definiendo indicadores específicos para ello. Sin ir más lejos, el Ministerio de Sanidad y Política Social propone2 que “un objetivo razonable para la utilización de los quirófanos programados podría ser de, por lo menos, 10 horas todos los días laborables y 7 horas los viernes, lo que permitiría una utilización de 47 horas por quirófano y semana”.
Así pues, como conclusión creemos que el trabajo realizado por la Agència d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut es una excelente base para analizar la eficiencia de los bloques quirúrgicos, pero a su vez entendemos que no considera algunos indicadores que a nuestro entender aportan una más amplia visión de su eficiencia.
Finalmente, creemos que para tener una visión mayor para la gestión de un bloque quirúrgico es necesario medir otras dimensiones como, sin ánimo de ser exhaustivos, las siguientes:
Los resultados que obtenemos, en términos de calidad, eficiencia clínica y seguridad del paciente.
La evolución de la actividad en general, y de la ambulatoria en particular.
La productividad de los profesionales.
La relación con los clientes y los proveedores.
Los costes.
La calidad percibida por los usuarios.
El análisis de la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos
Tags: eficiencia, bloque quirúrgico
Autor: O. DIA
El bloque quirúrgico constituye un elemento esencial y central en los hospitales modernos, debido principalmente a su importancia en los costes -éstos pueden suponer hasta el 14% de los costes del hospital-, a la cantidad de recursos humanos que moviliza, a la alta tecnología que utiliza, al elevado número de actores con los que interactúa, al rol que juega en la eficiencia asistencial y de las operaciones, y en la atractividad de la institución.
Todo lo citado anteriormente hace que el bloque quirúrgico en la práctica constituya una organización con vida propia dentro del hospital, y que necesite de un seguimiento y monitorización adaptados a la complejidad que representa.
Recientemente la Agència d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut ha publicado un informe 1 para medir la eficiencia en la utilización de bloques quirúrgicos, centrándose en un número muy limitado de indicadores y una serie de variables de estratificación para facilitar su interpretación. El resultado de dicho informe aporta una reflexión muy valiosa para llevar a cabo benchmark entre bloques quirúrgicos y obtener una visión rápida y global de un bloque determinado pero, ¿son suficientes los indicadores aportados para evaluar la eficiencia de un bloque quirúrgico? Veamos los indicadores propuestos por el informe:
Tiempo medio de utilización de quirófanos
Tiempo de rotación medio entre pacientes en los quirófanos
Tiempo agendado medio para quirófanos
Índice de ocupación bruto de bloques quirúrgicos en intervenciones programadas
Índice de ocupación neto de bloques quirúrgicos en intervenciones programadas
Los tres primeros indicadores se centran en el análisis de tiempos medios; el indicador 1 es fundamental para la planificación y programación de la actividad quirúrgica, y necesario para la obtención del indicador 3, asimismo puede ser utilizado para analizar la eficiencia de los profesionales si se analiza a nivel de procedimiento y si se compara con otros cirujanos. No obstante, de manera general no da una buena idea, por sí mismo, de la eficiencia de un quirófano. A nuestro entender, los tiempos de “no utilización” de los quirófanos son un mejor indicador para cuantificar las posibles deficiencias de un bloque y actuar para su mejora, como es el caso del indicador 2.
Un indicador que puede dar también una información valiosa de la utilización del quirófano es el tiempo de desbordamiento -tiempo de utilización del quirófano más allá del programa previsto-, por su impacto en la organización y la gestión de los recursos.
Además de los tiempos del proceso en el quirófano, creemos que también es importante obtener información de los tiempos del proceso preoperatorio –como por ejemplo el tiempo de espera para programar una intervención (indicador clave para medir la accesibilidad), o las primeras intervenciones comenzadas tardíamente –y postoperatorio– como por ejemplo los tiempos relacionados con la recuperación post-anestésica y la salida del paciente-. Así pues, el análisis de los flujos de pacientes sería un elemento imprescindible para tener una visión más completa de la eficiencia de los bloques.
Los indicadores 4 y 5 son efectivamente ampliamente utilizados para medir la eficiencia de los bloques, y pueden ser enriquecidos si se consideran los comentarios realizados para los primeros indicadores. No obstante, ambos indicadores no tienen en cuenta la capacidad instalada, sino la agendada. A nuestro entender, tener en cuenta las horas posibles de actividad en base a nuestra capacidad instalada es clave para tener una visión más realista y para determinar nuestro potencial de crecimiento.
A modo de ejemplo, en Francia la Mission Nationale d’Expertise et d’Audits Hospitaliers ha definido una convención de horas de apertura diarias de los quirófanos, en concreto 10, para poder hacer un benchmark más realista, definiendo indicadores específicos para ello. Sin ir más lejos, el Ministerio de Sanidad y Política Social propone2 que “un objetivo razonable para la utilización de los quirófanos programados podría ser de, por lo menos, 10 horas todos los días laborables y 7 horas los viernes, lo que permitiría una utilización de 47 horas por quirófano y semana”.
Así pues, como conclusión creemos que el trabajo realizado por la Agència d’Informació, Avaluació i Qualitat en Salut es una excelente base para analizar la eficiencia de los bloques quirúrgicos, pero a su vez entendemos que no considera algunos indicadores que a nuestro entender aportan una más amplia visión de su eficiencia.
Finalmente, creemos que para tener una visión mayor para la gestión de un bloque quirúrgico es necesario medir otras dimensiones como, sin ánimo de ser exhaustivos, las siguientes:
Los resultados que obtenemos, en términos de calidad, eficiencia clínica y seguridad del paciente.
La evolución de la actividad en general, y de la ambulatoria en particular.
La productividad de los profesionales.
La relación con los clientes y los proveedores.
Los costes.
La calidad percibida por los usuarios.
jueves, 8 de diciembre de 2011
Does clinical coordination improve quality and save money?
There is growing evidence that lack of coordination is the most common indirect or contributing cause of poor-quality outcomes. This review of research presents evidence of the costs of under-coordination, the effectiveness and cost of interventions to improve coordination, and evidence of savings or losses to different parties. It also presents an analysis of the implications of the evidence for different parties and for future research.
Many changes for better care coordination have not been well evaluated, so it is important to consider promising as well as proven changes. Also, a change found to have little effect in one place may work somewhere else. The lack of evidence does not mean that a change might not save money and raise quality, so promising and proven changes to coordination need local testing as part of implementation.
There is also evidence that better coordination combined with other changes can save money and raise quality for particular patients. These include: some methods for improving patient handover and transfers, and some models of care to prevent hospital admissions (for example, some disease management, case management, and multidisciplinary team-based approaches) and other chronic care and illness prevention models. The most cost-effective are those which identify and target the patients most likely to benefit.
http://www.doctorsandmanagers.com/adjuntos/299.1-does_clinical.pdf
Many changes for better care coordination have not been well evaluated, so it is important to consider promising as well as proven changes. Also, a change found to have little effect in one place may work somewhere else. The lack of evidence does not mean that a change might not save money and raise quality, so promising and proven changes to coordination need local testing as part of implementation.
There is also evidence that better coordination combined with other changes can save money and raise quality for particular patients. These include: some methods for improving patient handover and transfers, and some models of care to prevent hospital admissions (for example, some disease management, case management, and multidisciplinary team-based approaches) and other chronic care and illness prevention models. The most cost-effective are those which identify and target the patients most likely to benefit.
http://www.doctorsandmanagers.com/adjuntos/299.1-does_clinical.pdf
Health Care Quality Improvement: There's an App for That
Summary: Providers have proven eager adopters of health care "apps," the software applications used on cell phones and other mobile devices to perform specific tasks, such as charting data points or aggregating information. Apps can be easily integrated into providers' workflow, delivering information when and where they need it. Disease management apps, in particular, can improve communication between patients and providers and promote adherence to recommended care. Still, for apps to achieve their potential to improve health care quality, they will need to be factored into reimbursement models and meet clear clinical needs.
martes, 6 de diciembre de 2011
Desigualdad de ingresos en España alrededor promedio OCDE
La desigualdad de los ingresos en los hogares se sitúa en España alrededor del promedio de la OCDE: por debajo de Estados Unidos, Italia, Portugal y Reino Unido, pero por encima de Alemania y Francia. La desigualdad ha disminuido desde mediados de los años 80, contrariamente a lo ocurrido en la mayoría de los países de la OCDE donde ha habido una tendencia importante a la alza en los últimos 25 años.
El ingreso medio del 10% de la población española con mayores ingresos era en 2008 alrededor de 38.000 EUR, es decir 11 veces mayor que el del 10% de la población española con menores ingresos, que tenía un ingreso medio de 3.500 EUR. Los impuestos y las prestaciones sociales reducen, en conjunto, un cuarto de la desigualdad, parecido a la media de la OCDE [Figure6.1]. Sin embargo, datos nacionales recientes muestran que la desigualdad se ha incrementado en los dos últimos años.
http://www.oecd.org/dataoecd/51/36/49177772.pdf
El ingreso medio del 10% de la población española con mayores ingresos era en 2008 alrededor de 38.000 EUR, es decir 11 veces mayor que el del 10% de la población española con menores ingresos, que tenía un ingreso medio de 3.500 EUR. Los impuestos y las prestaciones sociales reducen, en conjunto, un cuarto de la desigualdad, parecido a la media de la OCDE [Figure6.1]. Sin embargo, datos nacionales recientes muestran que la desigualdad se ha incrementado en los dos últimos años.
http://www.oecd.org/dataoecd/51/36/49177772.pdf
Saber adaptarse
"Saber adaptarse. Uno no se debe mostrar igualmente inteligente con todos, ni se deben emplear más fuerzas de las necesarias. Ni derroches de sabiduría ni de méritos. El buen halconero no echa a la presa más aves que las necesarias para cazarla. No se haga de la ostentación la norma, pues al día siguiente no causará admiración. Siempre debe haber novedad con qué destacar. Quien cada día se descubre un poco más siempre mantiene la expectación y nunca nadie descubre dónde acaba su talento."
El Arte de la Prudencia. Baltasar Gracián.
El Arte de la Prudencia. Baltasar Gracián.
Estado de la Población Mundial 2011
El logro de una población estable es un requisito indispensable para el crecimiento económico planificado y el desarrollo acelerado.
El crecimiento acelerado de la población mundial es un fenómeno reciente. Hace unos 2.000 años, la población mundial era de aproximadamente 300 millones de personas.Fue necesario que transcurrieran más de 1.600 años para que la población mundial se duplicara y llegara a 600 millones de personas. El crecimiento acelerado de la población mundial comenzó en 1950, a raíz de reducciones en la mortalidad en las regiones menos adelantadas, lo cual redundó en una cantidad estimada en 6.100 millones de personas en el año 2000, casi dos veces y media la población de 1950. A raíz de la disminución de la fecundidad en la mayor parte del mundo, la tasa mundial de crecimiento demográfico ha ido disminuyendo desde su máximo de 2,0% en el lapso 1965-1970.
Fuente: Naciones Unidas, División de Población, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales.
Diffusion of Innovations in Service. Systematic Review and Recommendations
TRISHA GREENHALGH, GLENN ROBERT, FRASER MACFARLANE, PAUL BATE and OLIVIA KYRIAKIDOU
Innovation in service delivery and organization as a novel set of behaviors, routines, and ways of working that are directed and improving health outcomes, administrative efficiency, cost effectiveness, or users´experience and that are implemented by planned and coordinated actions.
We distinguished among:
- DIFUSSION: passive spread
- DISSEMINATION: active and planned efforts to persuade target groups to adopt an innovation.
- IMPLEMENTATION: active and planned efforts to mainstream an innovation within an organization.
- SUSTAINABILITY: making an innovation routine until it reaches obsolescence. The longer an innovation is sustained, the less likely the organization will open to additional innovation
lunes, 5 de diciembre de 2011
Libro blanco de los e-pacientes
"e-patients represent the new breed for informed health consumers, using the internet to gather information about a medical condition of particular interest to them. The term encompasses both those who seek online guidance for their own ailments and the friends and family members who go online on their behalf. e-patients report two effects of their online health research-better health information and services, and different (but not always better) relationships whit their doctors"
Not better hospitals.
Not better physician practices.
Not more sophisticated electronic systems.
Happier, healthier patients.
Charles Safran
http://e-patients.net/e-Patients_White_Paper.pdf
Not better hospitals.
Not better physician practices.
Not more sophisticated electronic systems.
Happier, healthier patients.
Charles Safran
http://e-patients.net/e-Patients_White_Paper.pdf
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